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구매직무 알기 18_ 원가절감 활동 – 문돌이의구매
구매 부서에서 가장 많이 듣고, 또 담당자에게 가장 압박이 되는 단어가 바로 ‘원가절감’일 것이다. 실제로 회사에서는 여러가지 방법을 도입하여 …
Source: purchaser.tistory.com
Date Published: 7/3/2022
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구매팀장이 강의하는 구매실무, 전략구매, 원가혁신 경험하기
여러분이 구매팀의 일원으로써 우선 회사에서 생산해야하는 품목에 대한 자재 준비(부족 자재 발주, … 제조 원가 절감 TF팀장(결산/분석/목표 설정/공정 개선 등).
Source: comento.kr
Date Published: 12/25/2021
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원가 낮추는 구매의 기술… 가격 쥐어짜지 말고 전략적 협업을
경영의 효율화와 원가 절감을 위한 아웃소싱(기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것), …
Source: www.hankyung.com
Date Published: 10/14/2022
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[구매팀 이야기4] 구매팀 원가절감 사례 1: 업체 바꾸기
진짜 내가 구매팀에 입사하기 전에 과연 어떻게 원가절감하지? 정말 궁금했다. 유튜브나 이런곳은 일반론적인것만 말해주니 당연히 모르겠고.
Source: aaa123.tistory.com
Date Published: 1/26/2022
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원가절감 하기 위한 원재료 관리론 – 아이오티켐
원가절감 하기 위한 원재료 관리론 이제는 구매를 잘해야 경쟁력을 확보할 수 있는 시대가 되었다.옛날에는 단순히 돈만 주면 구매할 수 있다는 인식 …
Source: iotchem2017.tistory.com
Date Published: 10/8/2021
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구매혁신을 통한 원가절감 방안 – 네이버 블로그
구매혁신을 통한 원가절감 방안 · 1. 단순 가격이 아니라 최적의 총체적 비용 고려 · 2. 글로벌 소싱(Global Sourcing)을 기반으로 비용절감 효과 극대화 · 3 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 9/1/2021
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[구매전문가양성코스] 구매원가절감 및 협력업체관리 – 에듀퓨어
본 과정을 통해 구매원가의 기본개념과 구성요소를 이해하고 기업경영에서 구매관리와 현력업체 관리의 중요성에 대해 파악할 수 있습니다. 또한 납기관리, 품질관리 …
Source: www.edupure.net
Date Published: 1/27/2021
View: 4921
원가절감을 위한 구매전략 July 구매기획팀. – ppt download
Contents 구매기능의 4가지 요소 “구매단가는 빙산의 일각” 원부자재 구매 Idea generation tree 구매 … Presentation on theme: “원가절감을 위한 구매전략 July.
Source: slidesplayer.org
Date Published: 10/19/2022
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주제에 대한 기사 평가 구매 원가 절감
- Author: 채널i 산업특강
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- Date Published: 2016. 3. 22.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=VBbvXpyX0QM
구매직무 알기 18_ 원가절감 활동
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구매 부서에서 가장 많이 듣고, 또 담당자에게 가장 압박이 되는 단어가 바로 ‘원가절감’일 것이다. 실제로 회사에서는 여러가지 방법을 도입하여 원가절감 활동을 시행하고 있다. 원가절감 활동이란 제품의 원가를 재검토하여 기존의 구매방식보다 원가를 낮추기 위해 실행하는 활동을 말한다. 제조업에서 실시하는 원가 활동은 기업과 소비자 모두에게 이익이 되는 측면이 있다. 기업의 입장에서는 제품을 싼 가격에 공급할 수 있으므로, 자연스레 영업 이익이 향상되고 시장 점유도 유리해진다. 한편 소비자의 입장에서는 같은 기능의 제품을 저렴하게 구입할 수 있기 때문에 만족도가 커진다.
원가 절감의 방법은 여러가지가 있지만 대표적인 것들만 간략히 소개하고자 한다.
– 경쟁 원리 도입 : 한 곳의 거래처와만 거래하던 품목이 있었다면, 거래처를 복수화하여 경쟁을 유도하는 방식을 말한다.
– 일괄발주 혹은 분산발주 : 일괄발주는 구매자의 Buying Power가 강해지는 장점이, 분산발주는 구매 Risk가 감소하는 장점이 있다. 이러한 장점을 적절히 활용하여 구매방식을 결정하면 원가 절감이 가능하다.
– 구입 사양의 범용화 : 특주(특별주문된)사양이 많을 경우 대체가 어렵기 때문에 원가가 상승하므로, 구입 사양을 범용화하면 원가 절감이 가능하다.
– 공동 구매 : 국내에서는 사례가 거의 없지만 여러 개의 회사가 공동으로 구매를 진행하여 구매자의 Buying Power를 강화시키는 방법이 있다.
– 전자 구매 : 전자 계약을 체결하는 방식으로 불필요한 구매비용을 감소시켜 원가를 절감하는 방법을 말한다.
– 글로벌 소싱 : 해외의 가격경쟁력 있는 업체를 발굴하여 원가를 절감한다. 반대로 해외의 비싼 업체의 설비를 국산화하여 원가를 절감시키는 방법도 있다.
원가절감 활동의 의의는 생산비용의 대부분을 차지하고 있는 자재 구입비를 낮춰 그만큼의 기업 이익을 키우는 것에 있다. 따라서 현대의 많은 업체들은 자재 구입비를 낮추는 데 많은 역량을 투입하고 있다. 단순히 조달비용을 낮추는 것이 아니라 제조 방법을 비롯한 업무 방식 자체를 혁신시켜 적정 원가를 계속 낮추려는 노력이 필요하다.
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“원가 낮추는 ‘구매의 기술’… 가격 쥐어짜지 말고 전략적 협업을”
CEO를 위한 경영학 <48> ‘구매 체스판’ 통한 원가 관리 전략
김수욱 < 서울대 경영대 교수 >
조영남 기자 [email protected]
■ “시장은 움직이는 생물” 구매도 맞춤 전략 짜라
자동차산업은 제조업이지만 그중에서도 특별하다. 한국 제조업 부가가치의 12%를 담당하고 있으며, 총 수출의 13.2%, 제조업 고용의 11.7%를 담당하고 있기 때문이다. 하지만 높은 노동 비용 및 낮은 생산성 그리고 노동의 유연성 부족으로 글로벌 경쟁력이 크게 하락하고 있다는 평가가 곳곳에서 들려온다. 실제 결과로도 국내 자동차 생산 및 수출이 위축되고 있으며 덩달아 국내 자동차 부품산업도 부진을 면치 못하고 있는 상황이다.자동차산업의 현재 상황을 둘러보면 새롭게 부상하고 있는 중국을 제외하면 여전히 선진국이 시장을 주도하고 있으며, 경쟁력만 있다면 앞으로도 자동차산업은 한국 경제성장의 핵심 산업으로서 위상을 유지할 수 있을 것으로 평가된다. 하지만 국내 자동차산업은 여러 경쟁력 약화 요인에 노출돼 있다. 경쟁력 약화의 가장 큰 원인으로 지목되는 것은 고질적인 고비용 저(低)생산성 구조다. 이는 자동차산업뿐만 아니라 국내 제조업 전반에 나타나는 현상이기도 하다. 고비용 저생산성 구조를 극복하는 데 도움이 되는 원가관리 방안은 없을까.제조업체의 원가 상승 요인을 전문가들에게 물어보면 다들 ‘구매’라고 입을 모은다. 구매 활동은 기업이 생산하는 재화의 원재료를 구매하는 단순한 활동에서부터 기술력, 노동력 등을 구매하는 적극적인 구매 개념으로 변해왔다. 경영의 효율화와 원가 절감을 위한 아웃소싱(기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것), 글로벌 소싱(구매활동 범위를 범세계적으로 확대해 외부조달 비용 절감을 시도하는 구매전략)은 확대되고 있다. 그러나 자칫 잘못된 구매활동은 제품의 원가를 크게 상승시키는 요인이 된다. 결국 최고의 원가 관리 방안은 구매를 관리하는 과정에 있다고 할 수 있다.글로벌 컨설팅 업체 AT커니는 기업의 전략적 구매의사 결정을 돕기 위해 ‘구매 체스판(The Purchasing Chessboard)’이란 전략적 의사결정 툴을 개발했다. AT커니의 구매 체스판은 공급자와 구매자 관점에서 각각의 영향력을 판단해 네 개의 면으로 나눈다. 이 네 개의 면은 △공급자의 영향력이 구매자보다 높은 경우 △구매자의 영향력이 공급자보다 높은 경우 △공급자와 구매자의 영향력이 둘 다 낮은 경우 △공급자와 구매자의 영향력이 둘 다 높은 경우로 나뉘게 된다. 각각의 경우를 간략히 살펴보자.먼저 공급자의 영향력이 구매자 영향력보다 높은 경우다. 이런 상황에 있는 구매자는 다른 대안이 없다고 할 수 있다. 특히 기술력이 높은 공급자와 상대해야 하는 구매자는 상황을 유리하게 전개할 별다른 해결책을 찾기 어렵다. 이런 상황에서 구매자는 장기전으로 가야 한다. 기업 내부에 존재할 수 있는 리스크를 관리하고, 기술력을 강화하기 위한 자생력을 키워야 하며, 스스로 혁신하려는 노력을 기울이는 수밖에 없다.다음으로 구매자의 영향력이 공급자 영향력보다 큰 경우다. 쉽게 얘기해서 물건을 만들 수 있는 사람은 많은데 수요가 그리 많지 않은 경우가 여기에 해당한다. 이때 대부분의 구매자는 원가 절감을 위해 여러 공급자를 서로 경쟁시키는 일반적인 경매와 입찰 형식을 통해 구매 단가를 낮추려고 노력한다. 해외 공급 시장을 검토해 글로벌 소싱을 할 장소를 물색하기도 하고 목표 가격을 통해서 원하는 가격에 물품을 공급받을 수도 있다.그다음은 공급자와 구매자의 영향력이 모두 높은 경우다. 이 상황에는 공급자와 구매자 간 줄다리기 현상이 나타난다. 여기서 중요한 것은 ‘가치 사슬(value chain)’을 관리해 공급자와 구매자 간 전략적 협업(協業) 형태를 취해야 한다는 것이다. 이를 통해 서로가 상생하면서 발전해갈 수 있는 방향인 장기계약과 기술협력 등에 주력하고 힘겨루기를 지양해야 한다.마지막으로는 구매자와 공급자의 영향력이 모두 낮은 경우다. 이 상황에서는 정보와 관리, 통합이 구매원가 절감의 키워드가 된다. 먼저 얼마만큼의 수요가 필요한지에 대한 정보 수집이 내부적으로 필요하다. 그리고 동종업계의 기업과 연합해 통합적으로 구매하는 전략을 사용함으로써 구매자 영향력을 높여나가며 규모의 경제 달성과 거래에서 우위를 점하는 전략을 사용하는 것도 바람직하다.이를 국내 자동차 부품시장에 적용해보자. 국내 자동차 부품 제조사는 독일의 자동차 부품 제조사와는 그 입장이 다르다. 독일의 자동차 부품 제조사는 ‘히든 챔피언’(대중에게 잘 알려져 있지 않지만 각 분야의 글로벌시장을 지배하는 우량 기업)으로 불릴 만큼 공급자면서도 그 공급 영향력이 강하다. 하지만 국내 자동차 부품 제조사는 독일의 부품 제조사에 비해 기술 수준도 떨어지며, 전문 인력 확보 역시 힘든 상황이다. 이런 상황에서 제값을 받고 부품을 공급하기란 어렵다고 할 수 있다.이 상황을 구매 체스판을 적용해 설명해보자. 국내 자동차 부품 제조사는 글로벌 시장에서의 영향력이 구매자 영향력보다 낮기 때문에 을(乙)의 입장에서 세계 각국의 경쟁업체와 극심한 경쟁에 시달리며 원가에 압박을 받고 있다. 이런 상황임에도 불구하고 안으로는 높은 노동 비용 및 낮은 생산성과 노동 경직성 등으로 고통받고 있으니 진퇴양난의 상황이라 할 수 있을 것이다. 따라서 국내 자동차 부품 회사는 장기적으로는 공급자로서 영향력을 높이기 위한 기술 개발에 힘써야 할 것이며, 단기적으로는 구매업자인 자동차 제조업체와의 협업을 통한 상호이익을 도모하고자 노력해야 할 것이다.이처럼 자신이 구매자일 때와 공급자일 때의 영향력을 적절히 파악할 수 있다면 최적의 구매 전략을 세울 수 있을 것이다. 제조업체는 원가절감으로 이어져 기업 경쟁력을 높이는 데 큰 도움이 될 것이다.‘구매 체스판’은 글로벌 컨설팅회사 AT커니가 고안한 구매전략 툴이다. ‘가격을 쥐어짜는’ 과거의 단순한 구매전략이 아니라 공급자와 구매자가 처한 환경, 즉 이 둘의 영향력에 따라 달라질 수밖에 없는 구매전략을 제안한다. AT커니가 세계적으로 수행한 구매 프로젝트를 통해 축적한 노하우가 녹아 있다.구매 체스판은 공급자와 구매자 간 영향력 정도에 따라 크게 네 가지 기본 시나리오별로 구매 전략을 제안한다. 이 네 가지 주요 구매 전략에 따라 16개의 기본 접근법을 도출하고, 다시 이를 기반으로 총 64개의 독립적이고 차별화된 구매 방법론을 보여준다.예를 들어 공급자보다 구매자의 영향력이 크면 공급자 간 가격경쟁을 유도하는 게 유리하다. 공급자 망을 넓히기 위해 글로벌 공급시장도 적극 활용할 필요가 있다. 목표가격을 설정하고 역(逆)경매도 활용하는 등 공급자 간 가격경쟁을 부추기는 전략이 효과적이라고 제안하는 식이다.공급자와 구매자로서 영향력의 위치는 주기적으로 재검토해야 하고 그에 따라 구매전략도 조정하는 것이 바람직하다. 시장은 고정적이지 않고 늘 움직이는 생물이기 때문이다.김수욱 < 서울대 경영대 교수 >
[구매팀 이야기4] 구매팀 원가절감 사례 1: 업체 바꾸기
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진짜 내가 구매팀에 입사하기 전에 과연 어떻게 원가절감하지? 정말 궁금했다. 유튜브나 이런곳은 일반론적인것만 말해주니 당연히 모르겠고……
그래서 내가 옛날에 원가절감했던 것을 써보고자 한다. <원가절감 사례1>이다. 참고로 개인정보 및 회사 정보 보호를 위하여 단가, 업체, 부품 등등 전부다 바껐다.
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먼저 착각하면 안되는 것이, 구매팀에서 제일 중요한 업무가 무조건 원가절감이라고 주장하는 사람이 있는데, 꼭 그렇지만도 않다. 물론, 업계마다 다르다.
구매팀이 하는 일은 업계별로 다르지만, 그리고 회사별로 다르지만, (1) 조달 (2) 납기관리 (3) 발주 (4) 원가관리 (5) 문제해결 (6) 견적진행 (7) 협력업체 찾기 및 선별 (8) 월별 마감 등등등 이다.
그래서 내가 취준 때 생각했던 것처럼, 원가절감 많이 못해서 미생마냥 서로 경쟁하고 치이고 머 이러지는 않는다. 상식적으로 이것이 말이안되는 것이, 각자 담당하는 구매 물품이 다르다. 엄~~~~청 쉽게 원가절감할수 있는 품목도 있고, 아예 할수 없는 것도 있다. 이것은 나중에 글써보고자 한다.
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나중에 다시 글로 쓸것인데, 담당하는 구매 품목에 따라서 원가절감이 쉬울수도 있고 어려울수도 있다.
예로 OEM 운영하는데, 물량이 1년에 얼마 되지도 않는다. -> 그러면 원가를 깍고 싶어도 할수가 없다;;
반면에 구매 물품이 엄청 많고 그러면 -> 10월만 줄려도 1,000만원이 절감될수도 있다.
그러니까 담당 품목에 따라 원가절감이 쉬울수도 어려울수도 있다.
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사실 구매팀에서 원가절감하는 방법은 엄청 많다. 그중에서 하나가, 개인적으로 가장 쉽다고 생각하는 것중 하나가 <업체 바꾸기>이다;;;
그냥 간단하다. 같은 부품을 생산하는 다른 업체에 이거 견적좀요~~라고 하고 -> 만약에 더 낮은 단가를 부르면 -> 오~~~ OK 하고 -> 기존업체에 이 단가 아래로 가능?하고 물어보고 -> 안돼~~ -> 라고하면 단가 낮게 제시한 업체로 바꾸는 것이다.
위에 내가 그린 표를 보면 된다. 기존 A업체는 단가 20,000인데(과장한거임) -> B업체에 단가 15,000원까지 낮췄다. 그리고 B업체는 MOQ(최소 주문 단위)가 높지만, 전년도 최소 발주한 수량에 따른 절감액이, MOQ 이하로 주문했을 때 비용보다 더 높다. 그래서 그냥 바껏다.
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처음에는 원가 절감 때문에 만힝 못하면 우쩌지?하고 쩔쩔매고 그랬는데, 미생을 많이 봐서…..
그런데 그것도 중요하지만, 그것이 전부는 아니었다. 납기 관리하고 문제터지면 그거 해결하고
무엇보다 생산계획에 문제가 일어나지 않도록 관리하는 것이 진짜 중요하다.
아무튼 그렇다. 끝.
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원가절감 하기 위한 원재료 관리론
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원가절감 하기 위한 원재료 관리론
이제는 구매를 잘해야 경쟁력을 확보할 수 있는 시대가 되었다.옛날에는 단순히 돈만 주면 구매할 수 있다는 인식이 많이 있었는데…외부환경이 수시로 변화함에 따라 전략적으로 대처하기 위해서는 영업활동 뿐만 아니라 구매역할도 공급시장 변화에 대한 전략적 대응을 가지고 진행해야 한다.
공급자 중심으로 변한 시장에서는 과거처럼 공급자간 경쟁을 유발하거나 단순히 가격인하 협상을 하는 것 만으로 소기의 성과를 거둘 수 없다.
구매는 기업의 원가측면에서 볼 때 물론 회사마다 다르겠지만 평균적으로 전체 재료비가 매출원가의 60%이상을 차지하는 중요한 부분이다.
그렇지만 우리나라 기업들은 대부분 구매를 단순히 생산 프로세스를 지원하는 기능정도로만 치부해 왔다.
그나마 최근들어 구매에 대한 인식이 좀 나아졌다고 하지만 아직도 무지한 경영자들은 돈주고 그냥 물건을 구입하는 것이 구매라고 인식하고 있다는 것이 문제이다. 그래서 아직도 우리나라에서 구매의 역할은 여전히 제한적이고 소극적이다.
다수 기업들이 현재 쓰이고 있는 전략적인 구매 방법을 살펴보면.. 물량을 집중해 협상력을 끌어 올리거나,공급사를 줄여 가격 인하를 유도하는 제한된 범위내에서 구매전략을 구사하고 있지만 큰 성과를 내지 못하는 실정이다.
또 불황기에는 협력업체들에게 “슈퍼 갑”으로 군림하여 단가 후려치기 꼼수를 부리기도 한다.
불황기일수록 기업에 “저가 구매”는 뿌리칠 수 없는 유혹으로 다가오기 때문이다.
원재료를 싸게 사면 그 만큼 당장의 이익으로 연결돼 실적이 좋아지기 때문에 늘 실적 압박에 시달리는 경영자나 임원들은 그 유혹에 넘어간다.
품질 저하도 당장 눈앞에 보이는 게 아니라면 모른 척하고 싶은 욕망에 빠질 수 밖에 없다. 어차피 자신의 임기는 길지 않을 것이라는 사실을 인지하고 있기 때문이다.
하지만 “경쟁력 약화와 품질 저하”라는 기업의 암세포는 바로 여기에서부터 시작되는 것이다. 그래서 서서히 회사가 침몰하는 것이다. 물론 불황은 기업의 구매전략을 점검하고 강화할 수 있는 적기이기도 하다. 다른 기업이 근시안적인 “단가 후려치기”를 하고 있을 때 경쟁력 있는 협력업체를 찾아내 신뢰를 쌓고 장기적인 윈윈(WIN-WIN) 관계를 형성한다면 돌아온 호황기에 시장의 새로운 지배자가 될 수 있다는 것을 구매자들은 알아야 한다.
구매전문가들은 구매의 핵심은 거래가 아니라 “관계”라고 강조하고 있다.
대부분 중견 제조업체들이 관리하고 있는 원재료 수가 거의 1,000개 이상인 경우가 많이 있다.
그럼 이 1,000개 이상의 원재료들을 다 똑 같은 방식으로 구매한다면 잘못된 구매행위를 하는 것이라고 볼 수 있다.
관리하는 원재료가 많이 있을 경우에는 원재료별 카테고리별 구매전략을 세워 관리가 필요하다. 이 전략은 구매품목을 각 회사의 특성에 맞게 품목들을 분류한 뒤 각 품목에 맞는 내.외부환경을 진단하고, 각 구매 카테고리에 특화된 구매 방식을 메뉴얼화 하여 관리해야 한다.
아래그림과 같이 현재 사용하고 있는 원재료들을 전략,핵심,일반,범용 원재료들로 구분하여 각각 다르게 구매 전략을 구사해야 한다.
구매 카테고리 전략은 구매 담당자 개인의 직관과 경험이 아니라 객관적인 데이터를 분석해 과학적으로 접근하는 방법이다.
특히 핵심원재료로 분류된 품목들은 거의 메이커 독점품목들이고 공급망리스크 발생시 문제 여지가 많이 있기 때문에 다른 원재료보다 재고관리에 역점을 두고 장기적으로는 대체품 개발에 역점을 두고 진행 해야 한다.
또한 핵심,전략원재료 중 공급망리스크로 인해 문제 발생된 원재료들은 문제발생 시기별로 데이터를 구축하여 미리 리스크 관리하는 것도 구매 경쟁력을 높이는 지름길이다.
여기에 더 추가적으로 각 원재료들의 계통도를 분석하여 향후 예측구매도 진행해야만 한다.
예를들면 전략원재료 분류된 에폭시 수지를 구매한다고 가정시 에폭시 수지에 투입되는 계통 원재료들인 ECH와 BPA 원재료들도 파악하여 향후 가격 동향이 어떤흐름으로 변동 될 것인지 분석하여 예측 구매 활동으로 이어져야 한다.
그러므로 구매 담당자의 꾸준한 노력과 전문성이 필요하다.
구체적으로 원재료 카테고리별 구매전략을 살펴 보면….
*공급,구매자 영향력에 따른 구매전략
1.공급자>구매자 (핵심,전략원재료가 해당)
먼저 공급자의 영향력이 구매자 영향력보다 높은 경우다. 이런 상황에 있는 구매자는 다른 대안이 없다고 할 수 있다. 특히 기술력이 높은 공급자와 상대해야 하는 구매자는 상황을 유리하게 전개할 별다른 해결책을 찾기 어렵다. 이런 상황에서 구매자는 장기전으로 가야 한다. 기업 내부에 존재할 수 있는 리스크를 관리하고, 기술력을 강화하기 위한 자생력을 키워야 하며, 스스로 혁신하려는 노력을 기울이는 수밖에 없다.
2.
공급자 < 구매자 ( 범용 원재료가 해당 ) 다음으로 구매자의 영향력이 공급자 영향력보다 큰 경우다 . 쉽게 얘기해서 물건을 만들 수 있는 사람은 많은데 수요가 그리 많지 않은 경우가 여기에 해당한다 . 이때 대부분의 구매자는 원가 절감을 위해 여러 공급자를 서로 경쟁시키는 일반적인 경매와 입찰 형식을 통해 구매 단가를 낮추려고 노력한다 . 해외 공급 시장을 검토해 글로벌 소싱을 할 장소를 물색하기도 하고 목표 가격을 통해서 원하는 가격에 물품을 공급받을 수도 있다 . 3.공급자,구매자 모두 ↑(전략원재료가 해당) 그다음은 공급자와 구매자의 영향력이 모두 높은 경우다. 이 상황에는 공급자와 구매자 간 줄다리기 현상이 나타난다. 여기서 중요한 것은 ‘가치 사슬(value chain)’을 관리해 공급자와 구매자 간 전략적 협업(協業) 형태를 취해야 한다는 것이다. 이를 통해 서로가 상생하면서 발전해갈 수 있는 방향인 장기계약과 기술협력 등에 주력하고 힘겨루기를 지양해야 한다 . 4.공급자,구매자 모두 ↓ (일반원재료가 해당) 마지막으로는 구매자와 공급자의 영향력이 모두 낮은 경우다. 이 상황에서는 정보와 관리, 통합이 구매원가 절감의 키워드가 된다. 먼저 얼마만큼의 수요가 필요한지에 대한 정보 수집이 내부적으로 필요하다. 그리고 동종업계의 기업과 연합해 통합적으로 구매하는 전략을 사용함으로써 구매자 영향력을 높여나가며 규모의 경제 달성과 거래에서 우위를 점하는 전략을 사용하는 것도 바람직하다. 공급과 구매시장은 고정적이지 않고 늘 움직이는 생물과 같기 때문에 원재료 카테고리를 분류했다고 하여 고정적으로 진행할 것이 아니라 공급자와 구매자로서 영향력의 위치는 변화할 수 있기 때문에 주기적으로 시장 상황에 따라 재검토가 필요하고 그에 따른 구매전략도 조정해 나가는 것이 바람직하다고 볼 수 있다. 반응형
구매혁신을 통한 원가절감 방안
[전자구매 및 SRM 솔루션 전문업체 – 세포아소프트(www.sepoasoft.co.kr)]작년에 저희들이 구입한 책에 나왔던 내용입니다. IBM에서 발행한 책입니다. (이책도 현재 사무실에 없네요…)
한경비즈니스·IBM BCS-⑧SRM을 통한 구매혁신
상품기획 단계부터 원가 줄여야
지금까지 기업이 PI(프로세스 혁신)를 수행할 경우 혁신의 역량을 주로 투입하던 부문은 재무, 생산, 판매에 집중돼
왔다. 이 3가지 중심 부분이 기업을 운영하고 관리하는 기본 수단이기 때문에 우선적인 혁신을 추진하고 효율적인 업무수행이 가능하도록 개선해야
하는 것은 당연한 일이다.
그러나 최근 기업들은 극한적인 시장 내 경쟁환경에서 생존하기 위해 기업 내ㆍ외부에서 발생하는 직ㆍ간접적 비용 발생
요인들을 분석해서 최소화하는 활동을 시행하고 있으며, 이와 더불어 ‘구매’ 부문이 혁신활동의 최우선 대상으로 부각되고 있다.
현재 기업의 활동에서 가장 많은 직접 비용을 집행하는 부서가 구매임에도 불구하고 국내에서는 90년대 중반까지만 해도
대부분의 기업에서 구매는 단순한 자재관리 업무를 수행하며 생산현장을 지원하는 주체로 인식돼 왔다. 그러나 기업의 핵심기술을 남기고 대부분
외부자원을 활용해 기업활동을 해야 하는 네트워크 경제의 조류에서 적응 및 생존하기 위해서는 기업 내에서 구매부서는 코스트센터(Cost Center)가 아닌 네트워크 경제체제하에 기업의 생존을 위한 전략수립 및 실행에 영향을 미치는 이노베이션센터(Innovation
Center)의 부문으로서 중요성이 강조되고 있다.
그렇다면 이렇게 중요한 업무영역임에도 불구하고 경영혁신의 활동에서 소외돼 왔던 구매혁신은 어떻게 수행해야 하는가.
성공적인 구매 혁신을 위해서는 먼저 구매의 역할과 책임에 대한 재정립부터 시행돼야 한다. 90년대 중ㆍ후반부터 도입되기 시작한 구매업무의 온라인화(e-Procurement, ERP 등)를 통한 구매 효율화 확산은 전통적 구매업무(공급업체 가격협상ㆍ계약체결, 납기ㆍ결품관리, 대금지급 등)를 시스템을 통해 수행하고, 잉여 구매인력을 전략적 구매업무(공급업체ㆍ기술 Sourcing, Supply Market Sensing,
공급업체 육성ㆍ지원ㆍ관리, 구매전략 수립 등)에 투입하도록 해 구매인력에 대한 업무의 인식전환이 이뤄질 수 있도록 하는 계기가 됐다.
삼성전자의 경우 이미 90년대 초부터 최고경영자의 구매에 대한 혁신 의지에 따라 관리나 R&D 부서에
배치했던 것처럼 우수인력을 구매부서에 전진 배치해 구매의 중요성을 강조했다. 우수한 인력 배치와
ERPㆍe-프로큐어먼트(e-Procurement) 시스템과 같은 기본 인프라의 구축이 완료된 후 구매 혁신의 다음 단계로는 전략구매 실행
방법론을 기반으로 한 SRM(Supplier Relationship Management)을 시행해야 한다.
SRM은 SCM(Supply Chain Management) 활동 중 하나이며 CRM과 더불어 외부 파트너인
공급사와의 관계를 개선하고 공급체인(Supply Chain)을 확장, 통합해 공급망 전체의 효율을 높이는 활동이다.
최근에 기업의 IT 수준 및 구매 패러다임이 발전함에 따라 외부 파트너인 공급사와의 관계를 개선하고 공급망 전체의
효율을 높이는 활동으로 SRM에 대한 관심이 높아지고 있는 상황이고, 특히 SRM은 국내기업이 안고 있는 공급사 관리전략 부족, 자의적 평가, 부분적 공급사 관리와 같은 이슈들을 체계적이고 실질적으로 해결할 수 있는 대안으로 제시되고 있다.
결국 제대로 된 SRM은 구매전략 수립을 위해 구매실적, 시장환경 분석과 같은 구매 내ㆍ외부 환경 분석을 지원하고
특히 공급사 세그먼테이션(Segmentation), 공급사 성과측정, 공급사 육성 등의 다양한 요소가 상호 연계돼 최적의 공급사를 유지, 관리하게 하고 원가절감 기회를 극대화할 수 있도록 지원하는 프로세스 시스템(Process System)상의 실행방법론이다.
기본적으로 전략구매 실행방법론의 적용은 개인역량 및 직감에 의존해 수행돼 왔던 전통적 구매업무에 대한 혁신 및
전환을 의미한다. 기존 정형화된 메인 프레임 위에 각 기업의 특성을 반영해 수정, 보완될 수 있도록 유연성이 강한 실행방법론이며 일관적이고 철저히 분석에 근거한 구매전략 수립 및 실행을 가능하게 하도록 하게 지원해 준다.
이런 전략구매 실행방법론은 최근 SRM의 개념이 도입되면서 포스코, LG전자 등에서 이미 적극적으로 도입해 활용하고
있으며 특히 삼성전자의 경우 품목별 전사 전략구매 실행주체인 GCC(Global Commodity Council)를 도입해 전략구매 실행방법론을
GCC의 업무 프로세스에 적용, 상당한 효과를 거두고 있다. 또 현재 전 사업부의 구매담당자에 대한 표준교육 과정에도 적용해 구매전문가 육성에도 활용하고 있으며, 각 사업부의 경영 특성에 적합하도록 실행방법론을 수정, 보완해 전사로 확산, 적용해 효과를 극대화할 계획이다.
모든 경영혁신의 궁극적 목적은 저비용 구조를 실현하는 데 있다. 구매부문에 대한 혁신활동 역시 직접 원가절감이
중요한 목표 중 하나이다. 이른바 눈에 보이는 직접원가에 대한 절감은 전략구매 활동을 통해 실현이 가능하나 눈에 보이지 않는 원가의 대부분은 설계단계에서 이미 결정됨에 따라 제품이 양산단계에 들어간 후의 전략구매 활동으로는 원가절감에 한계가 있을 수밖에 없다.
제품 원가의 70~80% 이상이 제품개발의 초기단계에 결정됨에 따라 원류단계(상품기획에서 설계단계)부터 구매에
참여해 투여 자재에 대한 최적 가격 및 공급조건을 고려한 자재 및 공급업체의 활용을 가능하도록 지원해 밸류엔지니어링(Value
Engineering)의 효과를 극대화할 수 있도록 한다. 특히 구매의 개발단계 참여의 강화는 제품의 R&D 초기 단계부터
코어(Core) 공급업체의 활용을 가능하도록 함에 따라 기술력이 우수한 업체의 육성이 가능해지며 이를 통해 공급업체와의 전략적 관계 강화를 가능하게 하는 효과를 거둘 수 있다.
현재 삼성전자의 경우 구매의 개발 원류단계 참여가 가능하도록 개발구매 업무에 대한 프로세스 혁신 및 시스템
구축활동이 시행되고 있으며, 이를 통해 추가적인 원가절감 효과와 함께 전략 공급업체에 대한 신규 개발권 부여를 통한 실질적인 지원이 가능해짐에 따라 중소 기업의 육성, 지원에도 큰 효과가 있을 것으로 기대하고 있다.
IBM의 경우 구매부서의 비전(Vision)에서 흔한 원가절감 문구는 전혀 찾아 볼 수 없다. 대신 혁신의
주체(Change Agent, Innovation Influencer)로서 역할이 강조돼 있는 것을 발견할 수 있다. 공급업체와 가격협상을
잘하고 자재를 적기에 입고하도록 하는 것은 더 이상 구매의 핵심역량이 아니며 프로세스 전반에 영향을 미칠 수 있는 주체로서의 역할 수행을 요구하고 있다. ‘구매 예술화’ 실현이라는 삼성전자 구매부서 기본 비전 역시 전략적 구매업무 수행을 바탕으로 협력업체의 노력과 협조를 이끌어내고 궁극적으로는 협력업체의 규모와 질을 높일 수 있도록 구매업무를 수행해야 한다는 점을 강조하고 있다. 구매에 대한 역할의 중요성이 증대되고 있으며 이에 대한 혁신의 필요성 역시 증대되고 있는 것이다.
[ 돋보기 ]SRM 개념이 반영된 전략구매 특징
1. 단순 가격이 아니라 최적의 총체적 비용 고려
물품을 공급받는 가격뿐만 아니라 납기 준수와 서비스, 품질 등 비가격적 요소까지 고려해 어떤 방법으로 구매활동을
했을 때 총체적 비용을 줄일 수 있는지에 집중함
2. 글로벌 소싱(Global Sourcing)을 기반으로 비용절감 효과 극대화
전세계를 대상으로 가장 경쟁력 있는 공급업체를 선정해 최적의 품질 및 가격조건을 유지함
3. 구매자와 공급자의 관계 개선
구매자와 공급업체간에 제로섬 경쟁을 벌이는 게 아니라 서로에게 이익을 주는 플러스섬 관계를 맺게 함
4. 구매자와 공급자가 공동으로 프로세스 개선
구매자와 공급자가 상호보유하고 있는 제조 및 생산, 제품(기술)개발 능력을 공유해 상호이익을 극대화함. 설계단계부터
상호공조를 통해 로코스트(Low Cost), 하이 퍼포먼스 앤드 퀄리티(High Performance & Quality)를 구현함
5. 제품디자인 개선에 기여
제품설계 때부터 전략적 관계를 맺고 있는 공급업체의 엔지니어와의 협업을 통해 낮은 원가 수준 및 품질을 고려해
최선의 디자인을 도출함
[구매전문가양성코스] 구매원가절감 및 협력업체관리
[구매전문가양성코스] 구매원가절감 및 협력업체관리총 학습일:390일 | 학습시간:17시간 | 난이도:초급 | 강사:목진환, 임병선 | 강의금액:50,490원 | 교재:없음
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초보자위주로 강의가 진행되어 좋았습니다. 많이 배우고 좋은 강의를 만들어주셔서 감사해요 초보자에게 추천할 강의입니다. 자료 주신대로 설명해주셔서 따로 정리할 필요가 없어서 너무 편리했고 내용도 이해하기 쉽게 설명해주셔서 너무 좋았습니다. 너무 만족합니다. 이번 강의는 ㅎㅎ
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구매파트에 자신없었는데 강의듣고 어려운게 아니구나 생각했습니다. 강의내용 좋구요, 교안도 잘 되어있어요. 과제 및 시험도 깔끔하구요. 좋은 강의 감사합니다! 몰랐던 회계 지식 및 구매 업무에 대해 파악할 수 있었다. 과정분류 NCS직무분류 : (02040101) 구매조달강의더보기> 수료기준 진도80%이상, 시험1회 신청유형 상세보기 내일배움카드(근로자) ※ 취성패, 고용위기지역, 근로장려금 등 포함 사업주지원 일반과정 학습기간 학습일정보기 수료시 환급금액: 중소기업: 원 / 대기업: 원 강의금액 :
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강의목표 – 구매원가의 기본개념과 원가의 구성요소를 이해하고, 구매원가계산 로직을 습득하여 업무 활용성 증대. 구매자 원가계산 능력을 향상할 수 있습니다.
– 기업경영에서 구매관리 역할의 중요성과 협력업체와의 관계 변화에 따른 협력업체 관리의 중요성을 파악할 수 있습니다.
– 구매윤리에 기반한 납기관리, 품질관리 및 경영분석의 능력 향상을 통하여 생산의 안정화 및 기업의 이익 실현에 공헌할 수 있습니다.
– 동반성장을 위한 협력업체 지도와 육성 및 하도급법의 실천을 통해 상생경영을 도모할 수 있습니다.
강의내용 – 원가를 분류하는 관점에 따라 원가의 분류체계를 파악할 수 있다.
– 제조원가를 구성하는 요소를 알고 계산 로직에 따라 제조원가 계산 방법을 습득할 수 있다.
– 재료비 절감의 개념을 기반으로 재료비 절감 방법을 습득할 수 있다.
– 협력업체 경영분석을 중심으로 구매에서 위험관리의 중요성을 설명할 수 있다.
학습대상 – 구매원가, 구매관리, 구매기획, 외주관리, 물류관리 등 지식을 쌓고자 하는 구매인
– 구매부문의 협력업체 관리 담당자, 자재 및 생산관리의 외주관리 담당자
추가정보 학습방법 : HTML5
학습정원 : 150명
근로자 직업능력개발훈련 미수료 또는 수강포기 시 패널티 (2020.01.01 개정) 미수료 또는 수강포기 한 경우 지원한도액이 차감됩니다. 미수료 또는 수강포기 횟수 1회 2회 3회 이상 지원한도액 차감 20만원 50만원 100만원 훈련수강 중한 경우 지원한도액이 차감됩니다.
학습목차 [구매전문가양성코스] 구매원가절감 및 협력업체관리 1. 원가의 정의 및 구성요소 28 분 2. 원가의 흐름과 재무제표 이해 30 분 3. 구매원가 요소 분석 Ⅰ – 재료비 26 분 4. 구매원가 요소 분석 Ⅱ – 노무비 30 분 5. 구매원가 요소 분석 Ⅲ – 제조경비 26 분 6. 구매원가 요소 분석 Ⅳ – 일반관리비 28 분 7. 구매원가 결정 및 활용 30 분 8. 구매원가 절감 및 개선 포인트 28 분 9. 구매관리의 역할과 협력업체 관리체계 35 분 10. 협력업체 관리의 개요와 구매윤리 32 분 11. 신규 협력업체 발굴 및 선정절차 31 분 12. 협력업체 정기평가 및 사후관리 30 분 13. 협력업체 납기관리의 이해 31 분 14. 협력업체 품질관리의 이해 33 분 15. 구매계약 및 하도급법의 이해 30 분 16. 협력업체의 경영분석 및 위험관리 33 분
강사소개 강사명 목진환 약력 – 前) 기아자동차 재직
– 前) 삼원테크 재직
– 前) 엠티컨설팅 재직
강사명 임병선 약력 – 한국생산성본부 재직
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원가절감을 위한 구매전략 July 구매기획팀.
Presentation on theme: “원가절감을 위한 구매전략 July. 27. 2005 구매기획팀.”— Presentation transcript:
1 원가절감을 위한 구매전략 July 구매기획팀
2 Contents 구매기능의 4가지 요소 “구매단가는 빙산의 일각” 원부자재 구매 Idea generation tree
구매전략의 결정 FRAMEWORK 구매관리 기능의 7S FRAMEWORK Required Supply Management SKILLS Supply Management SYSTEMS
3 우수한 구매기능을 수행하는 4가지 Key Question
1. TCO 요소의 종류는 어떤 것들인가? 2. 어떤 개선 Driver 가 효과적인가? 구매가 내부비용 공급자/구매자 Joint 비용 Price discrepancies between companies Volume leverage Vendor consolidation 구매가 Specifications Usage Standardization TCO 내부비용 Forecasting Make vs. buy Joint 비용 3. 어떻게 공급자를 관리할 것인가? 4. 어떻게 효과적이고 지속적인 절감효과를 유지할 것인가? High Leverage Strategic RFPs Performance contracts/partnerships Ongoing management process Impact of item on total value Routine Bottleneck Process 정비 조직적 개선 Low Low High Difficulty to obtain supply
4 재료 및 서비스의 구매비용은 60~70% 이상이며 구매단가는 빙산의 일각이다
재료 및 서비스의 구매비용은 60~70% 이상이며 구매단가는 빙산의 일각이다 구매단가 운반비용 보관비용 구매운영비 R&D Damaged field product 공장 출력 규격 Expediting 생산 Capacity 통합구매 Discount DFC/DFM Make vs. buy 대체 제반 재고비용 Seller 통합 수요감소 금융비용 까다로운 요구관행 Forecasting 수발주 운용 효율화 표준화 DFT 직접비 원재료 기계설비 Box builds 소비재 간접비 T&E 유지보수 전기 난방 용역 X 회사 Total expenses = 2,116억 구매가 All other expenses (e.g., labor, taxes) 27% – 566억 Materials and services 73% – 1,550억 내부비용 공급자/ 구매자 JOINT 비용 Total cost of ownership
5 원부자재 구매 Idea generation tree
Spec 표준화 Spec 적정 spec 사용 대체품 사용 수요 관리 정기 및 수시 구매 (rush order의 최소화) Forecast 적정 재고 최소화 구매 수요 조기 결정 불필요한 구매의 제거 Make vs. buy Maker vs. dealer (middle person 제거) Sourcing strategy TCO 개념 하에서 본 Cost Drivers 공급자 관리 신규 vendor 발굴 (경쟁 유발) Payment timing 재고 운반비 Global sourcing R&D cost sharing 공급자 비용 절감 Share volume forecast Increase 구매 불량 Vendor capacity utilization 개선 Contract management Item 별 vendor 설정 절차 계약 기간 절차 관리 과거 가격 결정방식 분석 Monitor & control 불용자재 현상 및 원인 조사 소용량의 적정성 검토 IT system 활용 구매process 개선 System 정리 환차 손익의 risk management Commodity 별 구매 담당자
6 Specialization/scarcity of vendors
구매전략의 결정 FRAMEWORK select few and develop Partnership 기계 배관 설계 Boiler 보수 열매보일러 부품 제작 Rotary cutter/knife 제작 폐수방지 공사 Wrapping M/C Comp/turbine 보수 장치 설비 검사 고압가스 저장용기 검사 기계설치 배관 누출 방지(Sealing system) 회전기계 보수 H Strategic importance 배관공사 위생설비 소방설비 Buffing 공사 기계부품 제작, 가공, 보수 잡철물 FRP Tank 제작 Belt. 보수 기기 Cleaning Chemical cleaning 밸브 보수 actively bid 전기방식 공사 Boiler 세정 스크류 (Element) 제작 기어류 제작 계측기 & 공구류 수리 운반 System Shaft 연마 열처리 발전기 엔진수리 Metalizing 보수 비파괴 보수, 노보수 공사 commoditize L L H Specialization/scarcity of vendors
7 구매관리 기능의 7S FRAMEWORK 구매기능의 원활한 수행은 Cross-functional leadership을 겸비한 Problem solver 역량이 갖추어진 Staff와 뒷받침할 수 있는 조직이 필수요건임. Structure (구조) 중앙 집중화 vs. 분산화 정도 구매관리의 보고 체계 구매관리 기능 내 조직의 효과성 고용, 교육, 성과 인정 및 직업 개발과 같은 인력 자원 관리 프로세스 구매자의 경력/Profile 관리경영 및 통제활동 전략개발 및 실행을 지원할 공급자/공급자 시장 및 사용자에 대한 정보 확보 여부 과별, 개인별 성과측정 및 Tracking 시스템 구매와 관련된 주요 업무 프로세스 전 기능, 전 조직에 걸친 Initiative를 주도하는 구매관리 인력의 기대치, 역할 및 책임 Internal vs. external 초점 구매관리의 역할 및 가치에 대한 전사적 중견 간부 Engineering 제조 영업 및 마케팅 Staff (인력) Strategy (전략) Skills (스킬) 자사 전략에서 차별화 된 경쟁 우위성 확립을 통한 구매관리 조직의 역할 전반적인 시스템 비용의 지속적인 감축 원재료 가치의 최대화 구매관리 기능에 연관된 인력들의 개별적, 조직적 역량 기술 행동 관리 경영 Systems (시스템) Style (스타일) Shared values (가치개념의 공유)
8 SKILL:Required Supply Management SKILLS
“세계수준의 구매/공급자 관리 능력” Technical skills 전략적 협상능력 Cross-functional 팀웍 분석능력 품목 전문성 Behavioral skills 가치개념에 대한 열정 공급자 관리력 변화를 이룩할 추진력
9 SYSTEM:Supply Management SYSTEMS
설명 Information infrastructure that allows for effective integration of market, supplier, operations, and design information A. IT 시스템 Management of functional, cross-functional, and individual performance which provides senior management with information to make decisions on performance through measurement of results achieved B. 성과관리 시스템 공급자 관리 시스템 Integration of company functions through the effective management of cross cutting processes such as purchasing process, supplier management, and planning /budgeting/monitoring process. C. 비즈니스 프로세스
키워드에 대한 정보 구매 원가 절감
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